Des bienfaits de la compétition

Compétition

Je regardais ce matin une interview d’un philosophe nous expliquant les méfaits de la compétition sur nos enfants. Selon lui, il ne fallait pas chercher plus loin les causes des tensions de notre monde contemporain. Les commentaires des internautes n’allaient pas vraiment dans son sens et fustigeaient même cette position. Florilège : « face aux pays émergents il faut se battre car eux n’attendrons pas… », « c’est dans la nature de l’homme, la compétition permet de se surpasser voire de se sublimer », « c’est un apprentissage… », « entre l’élitisme et le nivellement par le bas mon choix est fait… », « laissons les rêveurs là où ils sont… » Face à eux les partisans de la coopération relançaient le débat.

Mais au fond doit-il y avoir débat entre compétition et coopération ?

Non, de mon point de vue il n’y a pas débat car il n’y a que des bienfaits dans la compétition… Mais pas dans la compétition entre les enfants, entre les personnes, entre nous. Non. Je suis pour la compétition uniquement contre soi… car il n’y a que celle-là qui apporte une meilleure collaboration entre les personnes. « Oui » me direz-vous, « on connaît déjà cette diatribe », certains me diront qu’ils m’ont vu venir…

J’apporterais cependant une précision. La vraie compétition se joue contre son ego. Parce que la compétition, au sens où nous l’entendons de prime abord, ne nourrie que notre ego. Et ce qui est sous-jacent c’est la quête du pouvoir et du territoire. Et l’instinct de survie ou la sélection naturelle n’expliquent pas tout. La compétition contre notre ego nous permet plusieurs choses. D’abord, cela permet de mieux nous connaître. « Connais-toi toi-même »… Ressortez vos livres de philo… Plus tard, cette citation de Socrate sera complétée par « et tu connaîtras les Dieux et l’Univers ». Tiens, c’est intéressant… Se connaître soi-même pour connaître quelque chose de plus grand…

Donc, cette vraie compétition contre son ego est celle qui doit nous permettre de laisser nos peurs de côté (l’ego aime la peur, c’est son moteur principal). Elle doit aussi nous permettre de guérir nos blessures (l’ego veut nous protéger pour ne plus subir nos blessures passées). Cela demande du courage, cela demande de se dépasser et d’aller chercher les choses au fond de soi. Cela demande de l’humilité.

Cette vraie compétition nous emmène sur un chemin lumineux, celui de l’élévation de notre propre niveau de conscience sur la vie et donc sur nous-mêmes, celui de notre capacité à nous transformer rapidement et facilement face aux changements rapides de ce monde, celui de notre capacité à comprendre qu’il y a des choses plus grandes que notre logique de pouvoir et de territoire…

Et c’est uniquement quand cette compétition face à soi sera bien engagée que la conséquence émergera : celle des bienfaits de la coopération !

Face aux enjeux économiques et écologiques, face au transhumanisme et à l’arrivée de l’intelligence artificielle, pour répondre à cette quête de sens et être plus rapide dans notre transformation il n’y a que la coopération qui fonctionne. Rien n’est pire pour soi que de refuser la transformation. La philosophie bouddhiste nous l’explique avec cette notion « d’impermanence ». Mais pour le comprendre la compétition face à son ego est primordiale.

Je pense en effet que l’avenir a toujours appartenu à ceux qui savaient être en compétition contre leur propre ego, pour le dépasser, se transcender et ainsi développer des compétences émotionnelles et cognitives fortes. C’est là toute la quintessence d’une bonne intelligence collective et collaborative.

Le chemin est long… et commence aussi par notre école et ce système de notation qui met déjà dans la tête de nos enfants le goût sucré de la compétition… Encourageons la montée des pédagogies alternatives, Montessori notamment avec laquelle Céline Alvarez a obtenu des résultats remarquables. Encourageons la pédagogie avec les neurosciences dont Jean-Michel Blanquer et Stanislas Dehaene sont les moteurs, afin de mieux prendre en compte le fonctionnement de notre cerveau pour apprendre et comprendre. Encourageons enfin toutes les personnes qui sont convaincues des bienfaits de la neurosagesse et de l’apprentissage comme Idriss Aberkane.

La seule voie passe par là : la compétition contre son ego pour les bienfaits de la coopération.

Je ne peux m’empêcher pour terminer de citer John Cage, écrivain et compositeur : « l’université c’est 200 étudiants lisant le même livre… Une erreur flagrante car 200 étudiants peuvent lire 200 livres ». A méditer…

Reynald Heckenbenner

 

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Quand l’intelligence émotionnelle vous fait gagner le Superbowl !

Pour qui s’intéresse au football américain, nous venons de vivre une saison riche d’enseignement. L’équipe des Aigles de Philadelphie, crée en 1933 vient en effet de remporter son 1er Superbowl après 2 participations s’étant soldées par des défaites. Et pas contre n’importe qui : contre les Patriotes de la Nouvelle-Angleterre, les tenants du titre, sorte d’ogre du foot US comme l’étaient au basket les Bulls de Chicago avec Michaël Jordan dans les années 1990 (ah ma jeunesse…). Cela peut vous sembler abscon d’autant qu’on entend parler en France du Superbowl que pour le coût démesuré des publicités passées à la mi-temps (consumérisme, quand tu nous tiens…).

Mais revenons en à Philadelphie qui a déjoué les pronostics en affichant une saison régulière à 13 victoires pour 3 défaites quand lors des deux exercices précédents ils n’avaient pas dépassé les 7 victoires et ne s’étaient pas qualifiés pour les playoffs, matchs à élimination directe ouvrant la voie de la finale.

Ce qu’il est intéressant de noter ici c’est l’approche de Doug Pederson le coach de l’équipe… Son prédécesseur n’avait pas laissé une bonne image dans le vestiaire. Le propriétaire de l’équipe souhaitait changer les choses et a demandé à Doug Pederson de prendre l’équipe en main en 2015.

Le propriétaire, Jeffrey Lurie, nous explique en 2015 qu’il cherchait un coach doté d’une vraie intelligence émotionnelle. Et ce critère étonnant a semble-t-il été décisif dans la victoire finale 3 ans après. Comme l’explique Jeffrey Lurie, « il y a tout un tas d’excellents entraineurs, ils ont tous leur style, mais le point commun que nous recherchions était la cohérence et l’authenticité. Et c’est ce qu’avait Doug Pederson. Par moment il est vraiment humble, pas moment il est lui-même. Parfois il est radieux et parfois il est dur. Mais il le fait avec authenticité et je crois que les joueurs d’aujourd’hui ont besoin de ça ».

Philadelphia Eagles head coach Doug Pederson

De son côté Doug Pederson nous explique « qu’être dans le vestiaire, c’est comprendre le besoin de l’équipe, ce qu’elle ressent, comment elle doit s’entraîner, comment elle doit jouer, quand enlever les protections et quand les mettre ». Il rajoute : « je pense que tout ça fait partie de l’intelligence émotionnelle que nous avons et que j’essaye de partager avec les gars ».

Nous sommes toujours prompt à comparer le management au sport. Parfois la victoire finale n’est pas que dans la compétition à outrance. Elle est aussi dans l’écoute des émotions de l’équipe, dans l’empathie etc. Et cela n’est possible que si le manager a lui-même cette capacité à ressentir, à écouter, à exprimer la palette complète de ses émotions. Dans une juste cohérence et authenticité… Merci Doug Pederson !

Reynald Heckenbenner

Quand la loi nous empêche d’être libre

Raphaël Enthoven, dans une de ses chroniques matinales, sur une chaine de radio bien connue, posait la question suivante : « Faut-il supprimer les feux rouges » ? Moi-même au volant à ce moment-là je me suis dit « question incongrue… évidemment que non, au risque que le comportement déjà irrespectueux des automobilistes que nous sommes viennent dérégler encore plus le flux de circulation et augmenter les risques ».

Et pourtant… les expériences nous montrent que parfois la sécurité augmente quand les contraintes diminuent. Ainsi, le philosophe nous explique que dans la ville de Philadelphie, les accidents ont baissé de 25% depuis que la ville a fait supprimer les feux tricolores (mais cherchez en France, nous y songeons aussi…).

Nous sommes ici dans le cas classique et assez fréquent que ce n’est pas « la loi qu’on respecte mais ses représentants qu’on redoutent. Au lieu de contraindre à l’arrêt, la présence de feux a pour effet de susciter des comportements dangereux. Dans la crainte de passer à l’orange les voitures arrivent à toute vitesse… alors qu’avec la suppression des feux on observe, empiriquement, qu’une conduite souple et pacifiée a remplacé une conduite par à-coups. Retirer les contraintes réduit le danger. Il arrive qu’on respecte davantage la loi quand elle ne nous est pas imposée. »

Raphaël Enthoven va plus loin en citant Kant (je sais, cela vous rappelle de difficiles moments)… Il nous explique que cela correspond à ce que Kant appelle « la sortie de l’homme de sa minorité ». Il s’agit du « passage d’une loi qu’on reçoit d’un autre à une loi que l’on se donne à soi-même ». Cela s’appelle également l’autonomie. Puis il rajoute que « le paradoxe de la loi qu’on se donne à soi-même est que, tout en étant propre à soi, elle est aussi la loi de tout le monde ». Et c’est la raison pour laquelle finalement « les gens ralentissent d’eux-mêmes aux intersections » !

Donc, « quand le feu est vert, personne ne regarde à droite ou à gauche avant de passer, non parce qu’il n’y a aucun risque, mais parce que si le feu est vert la loi me donne le droit de passer. Or, si l’on supprime le feu, le devoir d’être vigilant prévaut sur le droit de passer. On s’oblige soi-même parce qu’on a cessé d’être contraint. Moins on a de contraintes, plus on a de devoirs. Pour que la loi se désincarne, il faut l’incorporer ».

Cette chronique m’a fait penser à toutes ces « lois » que nous avons dans nos entreprises et qui nous empêchent d’être autonomes. Attention, il ne s’agit pas d’anarchie dont certains diront que je fais l’éloge… Mais en réfléchissant bien, nous connaissons tous des « lois » dans nos entreprises qui nous empêchent d’être autonomes, qui ne nous responsabilisent pas et qui parfois nous font adopter des comportements « dangereux » (je mets ce dernier mot entre guillemets, la dangerosité n’étant que relative, il faudrait plutôt le voir comme des comportements faisant porter des risques à l’entreprise).Des exemples ? Combien de règles sont en place dans nos entreprises pour contrôler ou réguler des comportements ? Et si vous tentiez de les supprimer en faisant confiance à la capacité de vos collaborateurs à s’auto-réguler ? Quand vous êtes en face d’une règle qui n’est suivie que par peur de la hiérarchie ou d’une sanction alors vous êtes en face d’une mauvaise règle qui ne rendra jamais votre équipe responsable et autonome. Quand la règle ne nous est pas imposée, nous nous régulons naturellement…

Reynald Heckenbenner

Comment développer sa motivation intrinsèque ?

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Carol Dweck, professeur de psychologie sociale à Stanford, a effectué de nombreuses recherches sur la motivation et l’intelligence.

Elle en est arrivée à la conclusion que l’on pouvait avoir deux visions différentes de sa propre intelligence.

Daniel Pink nous explique la vision de Carol Dweck dans son ouvrage, « La vérité sur ce qui nous motive ».

Il y a tout d’abord la vision de ceux qui pensent que l’intelligence n’est qu’une entité. Elle existe en nous, sa quantité est définie et nous ne pouvons pas l’accroître. C’est la théorie de l’entité. Il y a ensuite ceux qui pensent que l’intelligence peut varier légèrement d’un individu à l’autre et qu’il est surtout possible – non sans effort – de l’augmenter. C’est la théorie incrémentielle.

Si vous pensez que l’intelligence est une grandeur fixe, alors toute rencontre éducative ou professionnelle devient une mesure de votre propre capacité. En revanche, si vous pensez que l’intelligence est une chose que vous pouvez développer, alors ces mêmes rencontres deviennent des opportunités de progresser. Dans le premier cas, l’intelligence est une chose que l’on peut montrer; dans le deuxième cas c’est une chose que l’on peut développer.

Raisonnons par exemple en termes d’objectifs. Il en existe selon Carol Dweck deux sortes : les objectifs en termes de performance et les objectifs en termes d’apprentissage. Obtenir la note de 20/20 en Anglais est un objectif de performance. Etre capable de s’exprimer en Anglais est un objectif d’apprentissage. Dans plusieurs études elle a constaté que l’assignation à un enfant (par exemple obtenir une bonne note à une interrogation écrite) était une méthode efficace dans le cas de problèmes relativement simples, mais que cette méthode inhibait souvent la capacité de l’enfant à appliquer des concepts à de nouvelles situations. Avec un objectif d’apprentissage, les enfants n’ont pas besoin de s’estimer déjà bons dans un domaine pour s’accrocher et persévérer. Leur objectif est justement d’apprendre, et non de prouver qu’ils sont intelligents.

Les deux théories impliquent deux conceptions très différentes de l’effort. Pour la théorie incrémentielle, l’effort est positif. La capacité étant malléable, travailler plus dur est considéré comme le moyen d’obtenir un meilleur résultat. Au contraire, la théorie de l’entité est un système qui implique une suite de succès faciles. Selon cette conception, si vous êtes obligé de travailler dur, cela signifie que vous n’êtes pas très doué. Les gens choisiront donc des objectifs faciles à atteindre, ce qui leur permettra d’affirmer leurs capacités existantes mais difficilement de les accroître.

Ces deux conceptions engendrent des réponses très différentes face à l’adversité : ceux des élèves qui pensaient que les capacités intellectuelles sont fixes ont rapidement abandonné la résolution des problèmes difficiles et ont attribué les difficultés qu’ils rencontraient à leur manque d’intelligence. Ceux qui avaient un état d’esprit plus souple ont bravé la difficulté et ont déployé des stratégies bien plus inventives pour trouver une solution. A quoi ces derniers ont-ils attribué leur incapacité à venir à bout des problèmes les plus difficiles ? La réponse : ils n’ont pas cherché de responsable… Ils ont considéré que, sur la voie de la maîtrise, les échecs étaient inévitables et qu’ils pouvaient alors baliser le chemin.

Carol Dweck nous enseigne donc à travers ces études et sa théorie que le fait de considérer et de voir que notre intelligence est dynamique (théorie incrémentielle) et non pas statique (théorie de l’entité) nous permettra d’avancer vers la voie de la maîtrise et de l’apprentissage. Tout échec n’est finalement qu’une immense opportunité d’accroître son intelligence. Le comprendre et l’accepter permet de ce fait de continuer son chemin et de chercher sa motivation de façon intrinsèque pour aller de l’avant.

C’est en cela que l’automotivation, élément clé de l’intelligence émotionnelle trouve sa source. Après tout, comme disait Churchill, « la réussite c’est aller d’échec en échec sans perdre son enthousiasme ».

Reynald Heckenbenner

Manager avec les intelligences multiples : une prise de conscience nécessaire

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Howard Gardner est un visionnaire. Né en 1943 à Scranton en Pennsylvanie, il est à l’origine d’une théorie peu connue, notamment dans les pays à culture rationnelle comme la France, et qui va probablement bouleverser les rapports professionnels et éducatifs dans les années à venir. Psychologue et enseignant à Harvard, il publia en 1983 sa théorie, celle des Intelligences Multiples. Mais avant d’en livrer d’avantage commençons notre histoire près d’un siècle plus tôt…

Nous sommes à Paris au tout début du XXème siècle. Le Petit et le Grand Palais viennent d’être donnés à la ville dans le cadre de l’Exposition universelle de 1900. C’est aussi la projection du film des frères Lumières sur écran géant et l’apparition de la première ligne de métro de Paris entre la Porte Maillot et la Porte de Vincennes. C’est dans cette effervescence scientifique de la Belle Epoque qu’Alfred Binet, suite à une demande du ministère de l’instruction publique inventa un test dans le but de détecter les enfants avec les plus grandes difficultés scolaires. Le psychologue de formation publie son Echelle métrique de l’intelligence qui sera par la suite améliorée pour aboutir aux premières mesures de l’intelligence, notamment grâce aux travaux de Wilhem Sterne qui invente le terme de quotient intellectuel. C’est le début d’une très longue plus ou moins bonne utilisation exclusive de ces tests mesurant l’intelligence.

Ce n’est qu’avec le développement des sciences cognitives et des neurosciences que l’on comprit que l’intelligence logico-mathématique et l’intelligence langagière, mesurés par les tests de QI, n’étaient pas exclusifs, voire ne reflétaient pas l’entièreté de l’intelligence. Pourtant, les navigateurs qui ont peuplé l’ensemble de la Polynésie en se guidant avec les étoiles l’avaient déjà compris… Ils ont fait preuve d’une intelligence différente afin de se diriger sur l’immensité de l’océan. Mais pourquoi aujourd’hui ces découvertes d’autres formes d’intelligences ne sont pas plus connues ? Les traces laissées par le siècle des Lumières, par les grands penseurs et les grands scientifiques rationnels nourris par le déterminisme et le réductionnisme sont encore présentes de nos jours.

Howard Gardner travaille sur sa théorie des intelligences multiples depuis plus de 30 ans et les découvertes en neurosciences ont accéléré la donne.

La théorie des intelligences multiples avance le fait que la compétence cognitive humaine est un éventail de capacités, d’aptitudes et d’habilités mentales. Chacun d’entre nous possède l’ensemble de ces intelligences mais c’est par leur degré de maîtrise que nous nous différencions les uns des autres. Howard Gardner remet en cause les doctrines traditionnelles reposant sur la croyance que les tests de QI permettent de « quantifier » l’intelligence humaine. Il existe donc plusieurs formes d’intelligences reliées entre elles et dépendantes les unes des autres.

LES 8 FORMES DE L’INTELLIGENCE

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L’intelligence langagière ou intelligence des mots

Première des formes d’intelligence, celle-ci a été à la base de toute l’approche traditionnelle de la psychologie et satisfait aux tests empiriques. Elle est à la base de la notion principale de l’intelligence. Rien de particulier à dire sur elle car le don du langage est universel. Il s’agit donc de la capacité à utiliser des mots pour exprimer des idées plus ou moins complexes. C’est l’intelligence des sons, et les personnes qui utilisent leur mémoire auditive plus que leur mémoire visuelle disposent probablement d’une intelligence verbo-linguistique développée.

Si quelqu’un dans votre équipe parle constamment (sic !), qu’il a une bonne mémoire des dates et des noms et qu’elle prend du plaisir à raconter des histoires, il y a fort à parier qu’elle se retrouvera dans cette forme d’intelligence.

L’intelligence logico-mathématique ou intelligence de la logique

Deuxième des formes d’intelligence dites traditionnelles. Les personnes dotées de cette forme d’intelligence sont capables de calculer et de raisonner de façon logique très vite. Elles sont assez facilement reconnaissables… Le calcul du fameux QI permet de le mesurer et pendant des années cette forme d’intelligence était reconnue comme suffisante pour définir les personnes intelligentes et les autres. A la base du système scolaire de notre pays, issue d’une longue tradition scientifique, elle envoya aussi à l’échec des milliers d’élèves chez qui cette forme d’intelligence n’était pas prédominante.

Si quelqu’un dans votre équipe aime résoudre des problèmes logiques et aime raisonner sur des choses et comprendre ce qui arrivera « ensuite » c’est probablement que cette forme d’intelligence sera développée chez lui.

L’intelligence spatiale ou intelligence des images

Nos fameux navigateurs polynésiens en étaient certainement dotés pour pouvoir se représenter mentalement l’immensité de l’océan qu’ils ont traversé. Il s’agit donc de la capacité à agir dans un univers spatial en s’en construisant une représentation mentale. Cette forme d’intelligence est utile pour visualiser les objets sous un angle différent et il n’est pas rare que les artistes en soient dotés. Les neurosciences ont mis en avant l’utilité du cerveau droit dans la reconnaissance spatiale, le sens de l’orientation, la capacité à reconnaître les lieux et les visages mais également les petits détails. Tous ceux qui ont besoin de créer et d’inventer, mais aussi ceux qui ont besoin de se mouvoir dans l’espace, qu’il soit immense comme le ciel ou plus petit comme le corps humain, en sont dotés. C’est donc naturellement que les pilotes d’avion ou les chirurgiens se retrouvent dans cette forme d’intelligence.

Si quelqu’un dans votre équipe possède une imagination foisonnante, qu’il aime concevoir, dessiner, lire des graphiques ou des cartes, qu’il a besoin d’images pour comprendre, c’est qu’il sera très probablement doté d’une intelligence spatiale au-delà de la moyenne.

L’intelligence musicale ou intelligence des sons

N’est pas musicien qui veut et tout le monde n’a pas l’oreille musicale. Il est facile de comprendre que cette forme d’intelligence est présente chez la plupart des musiciens. Là encore les neurosciences ont montré que certaines parties du cerveau « s’activaient » lors de l’écriture musicale et cela peut donc être qualifié d’intelligence. Plus prosaïquement cette forme d’intelligence s’exprime par la capacité à penser en rythme.

Si quelqu’un dans votre équipe aime fredonner, battre le rythme et même de temps en temps chanter vous n’aurez peut-être pas encore trouvé la Nouvelle Star mais plutôt quelqu’un à l’aise avec cette forme d’intelligence.

L’intelligence kinesthésique ou intelligence du corps

Cette intelligence se caractérise par la capacité à résoudre des problèmes ou à produire des biens en utilisant tout ou partie de son corps. On y retrouvera la population des danseurs ou des athlètes notamment. Le contrôle des mouvements du corps est bien évidemment localisé dans le cortex moteur du cerveau. Il s’agit donc d’une forme d’intelligence. Les professions dites « manuelles » ont probablement les populations les plus dotées de cette forme d’intelligence.

Vous reconnaitrez dans votre équipe une personne avec cette forme d’intelligence si elle aime bouger, être en mouvement, toucher des objets pour comprendre le monde dans lequel elle vit.

L’intelligence naturaliste ou intelligence de la nature

Décryptée plus récemment que les autres formes d’intelligence, elle permet de classer les objets et d’être sensible à ce qui est vivant. Elle permet également à l’homme de comprendre l’environnement dans lequel il évolue.

Une personne dans votre équipe aime organiser, lister, regrouper, classer les choses ? Vous avez trouvé la forme d’intelligence qui la caractérise !

L’intelligence interpersonnelle ou intelligence des autres

Voici la première des intelligences qui caractérise l’intelligence émotionnelle. Il s’agit en effet de la capacité à comprendre les autres, à comprendre comment ils agissent et de ce fait à savoir comment interagir avec eux. Toutes les professions commerciales devraient avoir des collaborateurs dotés de cette forme d’intelligence. Grâce à elle nous pouvons résoudre les problèmes liés à nos relations avec les autres. Toutes les personnes, dont les relations avec les autres sont primordiales dans leur métier, doivent en être pourvue. La théorie des intelligences multiples met donc en avant cette intelligence émotionnelle.

Une personne dans votre équipe aime parler, influencer, prendre naturellement le leadership du groupe, résoudre des conflits entre personnes, a une bonne écoute ? Elle sera donc dotée d’une bonne intelligence interpersonnelle… Rappelons-nous qu’il s’agit d’une caractéristique forte de l’intelligence émotionnelle.

L’intelligence intrapersonnelle ou intelligence de soi

Il s’agit de la deuxième des intelligences qui caractérise l’intelligence émotionnelle. C’est la capacité à se former une représentation de soi fidèle et à l’utiliser correctement dans la vie. Cette forme d’intelligence permet de comprendre ses propres émotions et la façon dont elles se construisent et se manifestent.

Si dans votre équipe vous avez quelqu’un qui aime réfléchir et qui possède une bonne compréhension de ses forces et ses faiblesses vous aurez trouvé la personne qui aura une intelligence intrapersonnelle poussée.

QUELLES PEUVENT ETRE LES CONSEQUENCES EN MANAGEMENT D’EQUIPE ?

Notons tout d’abord le fait que ce n’est pas parce que nous parlons de plusieurs formes d’intelligences qu’il faut chercher à faire rentrer dans une case ou une autre chaque individu. Cependant, nous avons tous rencontré des gens qui montraient pour certains une plus grande facilité avec les mots ou les chiffres, pour d’autres une facilité à se mouvoir dans l’espace, à avoir une fibre artistique ou à être à l’aise dans les relations avec les autres. Il y a donc bien des marqueurs de ces intelligences plus ou moins prononcés en chacun d’entre nous. N’oublions pas que, d’après Howard Gardner, nous disposons tous de ces intelligences mais nous nous différencions par leur degré de maîtrise.

Manager une équipe pourvue des mêmes marqueurs et donc des mêmes formes d’intelligences ne va pas multiplier la force et la pertinence des décisions prises par cette équipe. Au contraire, rapidement le champ des possibles va se réduire et l’équipe va stagner. Une équipe constituée de membres dotés d’une maîtrise différente des formes d’intelligences va apporter des points de vue différents et innovants. Le manager, quant à lui, devra posséder l’intelligence intrapersonnelle et interpersonnelle pour mettre en musique les différentes intelligences du groupe. En effet, c’est en faisant appel à toute sa capacité à comprendre les formes d’intelligences de ses collaborateurs qu’il pourra les accompagner afin qu’ils prennent les meilleures décisions. C’est en les laissant expérimenter leur champ des possibles dans un regroupement collaboratif et non pas compétitif qu’il leur laissera créer, innover et construire. Autrement dit, c’est toute sa capacité à faire preuve d’intelligence émotionnelle qui sera gagnante… et qui va servir une vraie intelligence collective !

Reynald Heckenbenner

L’intelligence émotionnelle serait-elle une clé pour sortir de la crise ?

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Le monde économique est depuis plus de 40 ans en crise. Ce n’est pas une nouvelle. La crise des subprimes et la faillite du géant financier Lehmann Brothers n’ont fait qu’accentuer cet état depuis quelques années. La crise de la dette des Etats souverains qui est en train de suivre ne fait que le confirmer. Les adultes, notamment les quadras et trentenaires, nés dans les années 70 n’ont connus que cet environnement de difficultés, de chômage, de pression plus ou moins forte pour s’en sortir. Y compris dans le monde de l’entreprise et cela est d’autant plus vrai depuis que nous sommes dans un monde connecté, globalisé, libéralisé. La performance économique à tout prix dans cette bataille mondiale où les règles du jeu ne sont pas les mêmes pour tous entraîne un stress notable et souvent une compétition entre les membres d’une même entreprise. Il est à ce sujet intéressant de noter que cette compétition commence très tôt dans la vie, déjà au stade de l’école où notre Education Nationale n’a su jusqu’à présent que mettre les plus jeunes en rivalité par un jeu de comparaison via les notes. Mais cela est un autre sujet… Nous y reviendrons, car les passerelles entre le fonctionnement des hommes dans les entreprises et la façon de les avoir éduqués sont plus courtes qu’il n’y paraît. Revenons-en donc à cette crise systémique et aux solutions pour en sortir…

OSER TRAVAILLER HEUREUX !

Dans leur ouvrage, « Oser travailler heureux », Jacques Salomé et Christian Potié cassent un tabou, celui de mettre côte à côte le verbe « travailler » et l’adjectif « heureux ». Antinomique à souhait, n’est-ce-pas ? Et pourtant… Voyons leur raisonnement.

Ils nous disent tout d’abord que « la crise n’est rien d’autre que le nom donné à la forme visible et bruyante d’un changement inéluctable, ou d’une transformation non prévue ou non programmée qui se déroule dans l’improvisation, la douleur et le stress […]. L’explication des crises durables, permanentes ou volcaniques qui agitent toutes les organisations réside dans une méconnaissance profonde des comportements relationnels entre les hommes […]. Le monde est non seulement en perpétuelle évolution, mais cette dernière s’accélère, l’impermanence en est une des caractéristiques fondamentales […]. La crise ne serait-elle rien d’autre que notre inaptitude à nous couler et à surfer dans ce tourbillon incessant, naturel et nécessaire du changement ? 

Approche intéressante, certes, mais concrètement ? Et bien les auteurs fondent leur approche que les crises seront dépassées et assimilées quand les hommes et les femmes en situation de travail accepteront de vivre un mode de relation et de communication fondé sur plusieurs principes. Parmi ces principes il y en a un qu’il nous paraît intéressant de développer… Il s’agit de « l’aptitude à s’écouter, à s’entendre, à se respecter dans ses ressentis et à le dire aux autres pour pouvoir développer sa capacité à écouter, à entendre et à respecter l’autre […]. La crise résulterait d’une sous-utilisation du potentiel de richesse humaine, et des déperditions considérables d’énergies, utilisées par chacun pour se protéger, comprendre ou interpréter les non-dits, se défendre ou se valoriser au détriment de collègues. »

L’INTELLIGENCE EMOTIONNELLE COMME CLE ?

Rappelons-le, l’intelligence émotionnelle est entre autre la capacité d’exprimer ses émotions et de faciliter l’expression des émotions d’autrui, et donc d’avoir la capacité d’être dans une relation constructive et respectueuse avec notre interlocuteur. Autrement dit, d’être dans la capacité à communiquer. Et oui, jusqu’à preuve du contraire la communication c’est de l’émotion (sinon cela s’appellerait deux ordinateurs en réseau).

Seul problème, selon Jacques Salomé et Christian Potié, il y a « une difficulté de l’homme à développer des relations vivantes et créatives. Cette situation est le résultat d’une déficience dans la communication intrapersonnelle et d’une incapacité à communiquer et à traiter adéquatement les conflits interpersonnels. Alors que l’essentiel de nos études se passe à acquérir des connaissances et des savoirs, à développer des capacités de raisonnements, de déduction et de logique, peu de temps, voire aucun moment, dans certaines institutions à vocation éducative, est consacré à l’apprentissage de la vie en groupe, aux techniques de communication, à l’acquisition d’outil susceptibles de créer une relation harmonieuse ou vivante entre deux ou plusieurs individus […]. Les analphabètes de la communication interpersonnelle et des relations sociales sont légion dans les entreprises à tous les niveaux ».

Autrement dit tout le potentiel de développement économique d’une entreprise est mis à mal par la difficultés de ses hommes à entrer en relation, à communiquer, à échanger, à se respecter, à se comprendre… à faire preuve d’intelligence émotionnelle. Le potentiel de collaboration est de ce fait complètement sous-utilisé. Et la collaboration entre les hommes d’une même organisation est la seule clé pour qu’elle puisse s’en sortir, aller plus vite et s’adapter aux incessants changements de son environnement ! Ce n’est plus la grosse entreprise qui mange la petite mais bien la plus rapide qui mange la plus lente !

La crise économique est donc avant tout une crise relationnelle dans les entreprises. « Elle résulte de la difficulté pour les personnes à entrer en relation, à communiquer sur 3 niveaux interdépendants : la communication fonctionnelle, interpersonnelle et intrapersonnelle. »

Dans leur analyse les auteurs privilégient « le facteur relationnel aux autres données de la crise économique, sur lesquelles l’entreprise a finalement une influence réelle réduite « . Ils préconisent « donc que dans l’entreprise, le registre du relationnel [et donc de l’émotionnel puisque deux hommes ne peuvent être en relation sans émotion], soit considéré et traité avec le même sérieux, le même intérêt et le même enthousiasme que les niveaux purement économique et organisationnel ».

Nous verrons dans une prochaine contribution de façon très concrète des exemples de ce que les auteurs appellent « l’hygiène relationnelle » que je traduis par le terme de MANAGEMENT EMOTIONNEL basé lui-même sur l’intelligence émotionnelle…

A suivre […]

Reynald Heckenbenner

Intelligence émotionnelle, intelligence intuitive : la fin de l’hégémonie du QI par Isabelle Fontaine

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Isabelle Fontaine est journaliste de formation, blogueuse et auteur d’un livre paru en 2013 qui s’intitule « Développez votre intuition pour prendre de meilleures décisions ». Elle anime le blog « Histoire d’Intuition » dans lequel elle donne une continuité pratique à son livre.

Voici un article qu’elle vient de publier dans lequel elle parle d’Intelligence Emotionnelle et d’intuition mais aussi des Intelligences Multiples d’Howard Gardner dont nous aurons l’occasion de reparler dans ce blog.

Retrouvez l’intégralité de son article ci-dessous ou sur son blog http://histoiredintuition.com/

Bonne lecture !

Etre intelligent, c’est être capable de logique, de déduction, d’abstraction.   C’est répondre haut la main aux tests de QI, lesquels, inspirés des travaux d’Alfred Binet, au début du XXe, dominent notre manière de concevoir l’intelligence. Oui… Mais. Et si l’intelligence, c’était beaucoup plus que ça ? Et si l’intelligence avait d’autres visages, qui eux, ne se calculent à la hauteur du quotient intellectuel ?

De l’intelligence sociale de Thorndike à aux intelligences multiples de Gardner

Dès les années 20, Edward Lee Thorndike, psychologue américain, s’insurge contre cette vision étriquée de l’intelligence. Il met en avant le caractère multidimensionnel de l’intelligence, et distingue les capacités abstraites des capacités sociales. Novatrice, sa thèse passe pourtant inaperçue. Il faudra attendre les années 80 pour que, de nouveau, un théoricien ose remettre en cause le consensus de « l’intelligence intellectuelle ». C’est Howard Gardner, éminent professeur de psychologie à Harvard qui met le feu aux poudres. Il publie un livre confidentiel, destiné à l’origine à un cercle fermé de spécialistes. Mais, contre toute attente, « Frames of Mind : the Theory of Multiple Intelligence », a du succès auprès du grand public. Gardner y expose sa théorie des intelligences multiples, égratignant au passage la société occidentale et sa démarche de normalisation.

« notre société souffre de trois déformations, ‘l’occidentomanie’, la ‘testomanie’ et ‘l’élitomanie’»,. ‘L’occidentomanie’ consiste à mettre certaines valeurs culturelles occidentales, héritées de Socrate, sur un piédestal. La pensée logique et la rationalité sont certes importantes mais elles ne sont pas les seules. La ‘testomanie’ reflète la tendance à privilégier les compétences ou les manières de faire facilement quantifiables. (…)‘L’élitomanie’ : (…) il est dangereux de croire qu’une approche unique par exemple logico-mathématique, peut fournir toutes les réponses à un problème donné », Howard Gardner.

Les aptitudes liées à la compréhension de la nature humaine permettent d’être heureux

 Le chercheur constate qu’un Q.I. élevé ne garantit en rien le succès, la réussite ou le bonheur. Selon lui, -en dehors des aptitudes habituellement reconnues, à savoir l’intelligence logico-déductive  (aptitudes pour les maths, la déduction) et verbale (maniement du langage)- il existe d’autres intelligences, tout aussi importantes, qui doivent, à leur tour, être valorisées. Aux côtés des  aptitudes spatiales (s’orienter, se représenter en 3 dimensions), musicales (penser en sons, en rythmes) et kinesthésiques ( savoir utiliser son corps), Gardner identifie deux formes d’intelligences « personnelles », directement liées à la compréhension de la nature humaine. Il distingue :

L’intelligence interpersonnelle : aptitude à discerner l’humeur, le tempérament, la motivation et le désir des personnes, à y répondre correctement et à nouer des relations avec les autres.

L’intelligence intrapersonnelle : capacité « intrapsychique » à avoir une connaissance de soi, accéder à ses sentiments, émotions, comprendre ses forces et ses faiblesses.

Le chercheur souligne que ces deux dernières aptitudes, peu connues, difficiles à cerner, sont indispensables pour mener son existence à bien, faire les bons choix de partenaire amoureux ou d’orientation professionnelle… bref, être heureux. La théorie de Gardner, qui dérange une partie de la communauté scientifique, va être poussée plus loin et étoffée au cours de la décennie suivante. Elle va donner naissance au courant de « l’intelligence émotionnelle ».

Les émotions nous aident à faire les bons choix

 C’est le psychologue et journaliste scientifique américain Daniel Goleman qui a popularisé cette notion, avec la parution, en 1995, du best-seller mondial « L’Intelligence Emotionnelle ». Dans cet ouvrage, il passe en revue une série d’études menées dans les domaines des neurosciences et de la psychologie. Les émotions, jusqu’alors perçues comme l’ennemi de la raison, sont réhabilitées. Au contraire, bien utilisées, elles sont leur principal allié. Ainsi, « l’esprit émotionnel », plus rapide que l’esprit rationnel, est capable de déchiffrer les sentiments chez les autres et en nous-mêmes, et possède une vue d’ensemble de la situation. Dans les situations complexes, en cas d’urgence, de danger, les émotions, par leur « caractère hautement adaptatif » seraient les plus efficaces. Elles nous permettraient de faire les bons choix. On observe par exemple que des individus, privés d’émotions accidentellement ou à la suite d’une opération, se trouvent soudainement incapables de prendre la moindre décision, même la plus anodine, leur vie de transformant en enfer (cf L’erreur de Descartes, du neuroscientifique américain Antonio Damasio). En d’autres termes, les émotions nous guident vers la bonne décision plus rapidement que l’esprit rationnel, pour peu qu’on les laisse s’exprimer sans nous envahir. ‘Agir sous le coup de l’émotion’ n’est donc pas nécessairement une mauvaise chose.

 De l’intelligence émotionnelle à l’intelligence intuitive

 Dans la lignée de l’intelligence émotionnelle, la notion d’intelligence intuitive fait timidement mais sûrement son apparition. Thème de recherche privilégié des neurosciences depuis une dizaine d’années, l’intuition est, pour les chercheurs, la marque de l’intelligence de notre inconscient. Capable d’amasser une quantité phénoménale de données, dont la plupart échappent à la vigie de notre conscience, notre cerveau est capable de bien des prouesses. Il peut, à « l’insu de notre plein gré », faire des analogies, des rapprochements, des associations. Il est capable de traiter une grande quantité d’informations en un temps record et procéder à une analyse express de la situation.  Le tout, de manière inconsciente. Longtemps méprisée et déniée au profit de l’intelligence rationnelle, la notion d’intelligence intuitive commence à intéresser les entreprises, en particulier sous son versant management et leadership. Elles voient dans cette nouvelle approche colle avec la nécessité d’être réactif dans un monde ne perpétuel mouvement.

 L’intelligence intuitive recoupe plusieurs aptitudes, dont certaines relèvent aussi du champ de l’intelligence émotionnelle, et des intelligences intra et interpersonnelles de Gardner, liées à la compréhension de la nature humaine, parmi lesquelles :
– Des aptitudes liées à la conscience de soi : capacité d’être en contact et accepter son inconscient, affinités avec le langage symbolique, analogique et métaphorique, bonne connaissance de ses forces et de ses faiblesses, capacité d’être en accord avec soi-même, facilité pour l’introspection, capacité de comprendre, identifier et gérer ses propres émotions, capacité d’être en relation avec le monde sensible.
– Des aptitudes liées à la conscience des autres : capacité à sentir, capter les autres, leurs émotions, à comprendre les non-dits et les signaux subtils, propension à l’empathie, c’est-à-dire à se mettre en résonance avec l’autre pour comprendre ce qu’il vit et ressent, capacité -conscientisée ou pas- à décrypter le langage corporel, facilité pour l’observation attentive.

Intelligence rationnelle, sociale, émotionnelle, intuitive… En ce début de XXIe siècle, la copie de l’intelligence est en train d’être sérieusement revue et corrigée. Cependant, on est encore loin de l’intégration de cette vision à 180 degrés dans la société et le système éducatif, largement dominés par la référence intellectuelle au QI. En attendant un jour peut-être que l’intuition et les émotions fassent l’objet d’une matière spécifique dans les grandes et les petites écoles, méditons sur cette  phrase du psychologue suisse du développement de l’enfant Jean Piaget (1896-1980) : « L’intelligence, ça n’est pas ce que l’on sait, mais ce que l’on fait quand on ne sait pas ».

Isabelle Fontaine