safescan-neb-1124x720-2017-v2Il n’est pas rare de constater que beaucoup d’entreprises disposent d’un système de rémunération individuelle (prime, bonus ou autres) visant à développer la motivation de ses salariés. Si l’idée reste louable de chercher à motiver ses collaborateurs via un système de récompense financière, la réalité sociale et cognitive reste cependant discutable.

Des études montrent en effet que la récompense peut réduire durablement l’implication tout en développant des raisonnements à court terme et potentiellement des conduites mauvaises.

Ainsi, selon les travaux de Richard Titmuss (1907 – 1973), chercheur britannique en science sociale, l’incitation financière dans le but de récompenser un travail produit l’effet inverse en annihilant la motivation altruiste à le réaliser. C’est ce qu’on appelle « l’effet Sawyer » du nom de ce personnage de dessin animé de notre enfance. Dès que l’on reçoit une récompense la tâche est transformée en besogne et réduit de ce fait notre intérêt. Elle réduit considérablement l’implication et n’améliore pas la performance.

L’exemple qui témoigne de cet effet Sawyer, parmi tant d’autres, peut être résumé par le cas de ce britannique dérangé par des enfants jouant au football sous sa fenêtre.

Dérangé par le bruit de jeunes garçons jouant au football sous ses fenêtres, un homme sort de chez lui et leur dit : « Les enfants, vous jouez extrêmement bien. Vraiment. Et j’aime tant vous voir jouer que, chaque fois que vous viendrez jouer au ballon ici, je vous donnerai, à chacun, une livre sterling. » Et il leur donne, à chacun, une livre sterling. Le lendemain, les enfants reviennent jouer une partie de football. L’homme descend, et d’une voix enjouée clame : « J’aime toujours vous regarder jouer. Malheureusement, je n’ai, aujourd’hui, pas de billets, uniquement des pièces. Et je ne peux vous donner que 50 pennies chacun. » Déçus les enfants manifestent un petit mécontentement mais acceptent l’argent, et continuent leur partie de foot. Et l’histoire se poursuit et, de jour en jour, le pécule des enfants diminue : les enfants jouent, et l’homme leur donne un « salaire » de plus en plus bas. Jusqu’au jour où le pécule ne s’élève, par enfant, qu’à un penny. L’un deux refuse catégoriquement et proteste : « Et puis quoi, encore ? On ne va pas jouer ici pour un centime. Un seul centime. » Et les enfants ne sont jamais revenus ».

Richard Titmuss va plus loin en montrant que la récompense ne favorise pas non plus la bonne conduite. Cette fois-ci l’exemple concerne le cas des donneurs de sang. En effet, selon l’expérience réalisée l’incitation pécuniaire à donner son sang dénature l’acte altruiste de départ. Il a en effet été constaté un nombre moins important de donneurs dans le cas où il a été proposé une transaction financière pour le don plutôt que de compte sur l’agissement bénévole.

De façon plus précise, les expériences montrent qu’en cas de travail créatif les conséquences sont néfastes car les protagonistes auront tendance à développer de mauvaises conduites et à tenir des raisonnements à court-terme. Conséquence : quand les objectifs sont décidés par d’autres que soi-même, on sera tenté de faire le travail plus rapidement et de manière moins innovante et avec moins de coopération.

Les effets concrets en terme de management et d’animation d’équipes sont les suivants :

  • chercher à développer la motivation extrinsèque par l’intermédiaire de récompense pécuniaire n’a pas d’effet positif dans le cas de travaux créatifs
  • quand l’activité est elle même la récompense, l’atteinte du but nécessite de se comporter avec justesse au risque de se causer à soi-même du tort, c’est le domaine de la motivation intrinsèque

Cette notion de motivation intrinsèque, théorisée par Deci, est au coeur d’un management performant et tournée vers une gestion plus saine et plus juste des relations humaines. L’autonomie et la responsabilité de chacun sont engagés. L’action est décidée et conduite uniquement par l’intérêt et le plaisir que l’individu trouve à l’action, sans attendre de récompense externe.

Et c’est bien là une condition de départ d’un management réellement libérant et libéré.

Reynald Heckenbenner

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